最近在看9917中保的財報，發現有個經理人叫做小野寺博史。
一個台資企業竟然有個日籍經理人，查了一下才知道，原來中興保全是跟日本企業合作起家，
留個經理人位置給日本人坐，也不奇怪。
在查詢的過程中，看到某篇好文章，就節錄下來，以後可以看一看。
http://ebrc.ntpu.edu.tw/modules/news/print.php?storyid=297
讓諸葛亮不再遺憾─CEO如何用對人
日期 2004-06-07 09:31:36
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《三國演義》的諸葛亮是魏蜀吳三家「公司」中最聰明的CEO，一生中攻城掠地，幾乎戰無不勝。但他生前沒有消滅魏吳兩家公司，死後不久，他經營的公司反而被競爭者兼併。
有人說，蜀漢的倒閉是因為缺乏人才，以致「蜀中無大將，廖化作前鋒」，而諸葛亮剛愎自用，沒有用對人，難辭其咎。他與魏延糾結的主從關係，更是悲劇的起因。
魏延智勇雙全，堪稱諸葛亮晚年最適合的接班人，但是，魏延曾經帶隊跳槽，投靠劉備，還把原公司的董事長（長沙太守劉玄）幹掉。諸葛亮因此認定魏延對雇主缺乏誠信、對組織缺乏忠誠，「腦後有反骨」。
也因此，諸葛亮雖然知道魏延有才能，但處處提防他，從不讓他擔任衝鋒陷陣的銷售部經理，只讓他擔任後勤補給的總務課長。在此同時，諸葛亮還「以人廢言」，多次拒絕魏延提出的企劃案，其中包括繞小路奇襲曹魏後方。
如果諸葛亮能接受魏延的「破壞式創新」方案，也許就能避免與市場老大曹魏硬碰硬，當然就不會「六出祁山」，無功而返。
在諸葛亮死後，魏延再次帶隊跳槽，這次他想自立門戶，當董事長，但由於諸葛亮事先部署嚴密內控機制，魏延在第一時間被繩之以法，沒有對公司造成大傷害。
魏延「腦後有反骨」的預言成真，到底證明諸葛亮有先見之明，預先做好「危機處理」機制？還是證明諸葛亮明知魏延有才無德，仍然甘冒風險，堅持「用人唯才」？然而既然用了他，為什麼不把魏延放在適當的位置，讓他發揮所長？既然用了他，為什麼以人廢言，不採納他對公司有利的建議？以致最終造成魏延再次帶隊跳槽？
而從組織發展來看，人事的內鬥、內耗，阻礙了蜀漢高階經理人的培養、接班，最終導致公司破產的悲劇。幾千年來，許多組織的CEO在用人時都是想方設法，以避免諸葛亮的遺憾再次發生。但是好的人才難尋，好的人品更不容易在面試時，一眼看穿。
值此畢業旺季，人才更動之際，許多業主和人事主管都希望能有一面照妖鏡，在面試時早早去除理律劉偉杰、霸菱李森之類的害蟲。
不少企業偏愛白紙一張的社會新鮮人，聘用後，再以「企業文化」薰陶他們；如果還是溜進幾條害蟲，「內控機制」就扮演起最後一道安全閥，杜絕危害。《遠見》走訪多家企業，整理出人品把關的三道關卡。
人品把關第一層：面試
把誠信列為經營理念之首的台積電董事長張忠謀，從過去在美國被面試的經驗，悟出一套面試技巧，當作今天審核人品的參考。
在張忠謀接任通用器材公司總經理前，這家公司的董事長在辦公室、家中、俱樂部、餐廳等不同場合，帶著不同人對他進行六次面試，每次至少一小時，有時長達三小時，相同的問題反覆問。之後，這名董事長還做了關係人查證，親自跑去詢問張忠謀在德州儀器的老闆。
即使在薪水待遇談好後，張忠謀又被要求進行一項長達半天的性向測驗，填了厚厚一疊的問卷。對方的目的就在慎選「人才」之外，更確定張忠謀的「人品」。
國內許多成功的CEO在面試時，也都自有他們的一套。
中信金控董事長辜濂松非常會看人的面相；航運界大老張榮發在面試長榮航空空服員時，會注意觀察一旁等待的應徵者坐姿，如果女生穿短裙又兩腿打開開，鐵定落選。
東元電機董事長黃茂雄不會錄用履歷表一長串經歷的應徵者，因為太多的經歷代表應徵者缺乏組織忠誠度。
台灣本田汽車總經理藤崎照夫在面試經銷商時，會注意對方遞名片的態度是否誠懇，藉以推測他對顧客是否誠懇。
強調「用人唯德」的統一集團總裁高清愿則是在傳記中提到，他在面試時，只問應徵者兩、三句話，但一定要應徵者交自傳、履歷表和成績單。
高清愿認為，從自傳可以瞭解一個人的個性，以及他對人的態度，如果一個人在自傳中，很驕傲地邀功，不夠謙虛，這種人他不用。至於成績單，他相當看重操行成績，如果操行不好，他也不會用。
曾替客戶和自己公司面試過幾萬人的台灣電通董事長胡榮表示，如果應徵者用前一個公司的信封寄履歷表，這種公私不分的人，他不會用。其次，看一個人的字寫得是否工整，也可以看出一個人的人品是否公正，是否真的很想來公司。
從一個人的字看一個人的人品，目前也得到科學的證明。主持中央大學管理學院壓力實驗室的高尚仁教授認為，寫書法不只是手的機械動作，而是一項腦部的智能活動，歐洲已經發展出一種筆跡分析法，檢測人的性格特徵，精確度不亞於現有的性向、人格測驗。
雖說人心隔肚皮、人心難測，但一些知名跨國企業早有一套完整的面試機制。
個案一：匯豐的情境式問題
匯豐銀行主管都上過如何面試應徵者的課，公司也替他們準備了面試的題庫，甚至預設當應徵者作某種回答後，第二、第三個後續問題該怎麼追問。
接觸錢的金融業對人品的要求比其他行業更迫切，因此在徵才時的身家調查非常嚴格，普遍要求應徵者要寫兩到三名關係人（通常是前任主管），以方便訪查，而本國銀行則大都要求應徵者提供一到兩名保證人。
匯豐銀行台灣區人資副總陶尊芷對於模糊的人品概念，有一套更精確的界定及測驗方法。她認為，有些人並不是品德不好，而是他的價值觀把一些事看得重，把一些事看得輕，因此有人為了衝業績，做了一些不該做的事。
在面試主管人選時，陶尊芷會問一些情境式問題，以瞭解應徵者對於誠信的認真程度。例如問他，「負責房貸的部屬年底為衝業績，替客戶偽造地下停車場的車位證明，以求增加貸款額度，你遇過這種狀況嗎？」當然，應徵者一定會「義正詞嚴」地表示，他會斷然處置。
接著，陶尊芷會問他如何處理，由於熟知人資、財務、營運等部門的運作細節，她可以從中瞭解應徵者是否說實話。
個案二：微軟的六堂會審
雖然，根據《遠見》調查，科技業不如金融業那麼重視員工人品，但是70％員工負責研發的全球科技業巨擘微軟，仍然把誠信列為公司的六大核心價值，而且，六十八個國家的五萬六千名微軟員工一體適用。
微軟還把六大核心價值轉化成微軟要求員工具備的七個核心職能（core competence）量表，以同心圓標示每種核心職能所占比重，而每個核心職能又細分出各個「指標」，也標示出所占比重，做為徵才依據。每個「指標」又附上面試的問題，通常每個指標會有好幾組問題，讓面試主管選擇。
在微軟的同心圓中，技巧（skill）是比重最小的核心職能，「技巧只是基本要求，誠信、團隊合作、開放胸襟等人格特質才是員工，特別是主管是否具有競爭力的關鍵，」目前管理美國、歐洲、日本數十名微軟頂尖研發團隊的申元慶認真地說。
剛升任微軟全球研發工程資深總監的申元慶曾經要找一名品牌經理。首先，他要描述所需人員的工作性質，與人資部門討論，挑選該職位、職等所需的核心職能，以及各項核心職能所占比重。
接著，申元慶發函給包括人資在內的五個部門主管，例如行銷經理、處理代表商關係的經理，請他們每人出兩個面試題目，從不同角度客觀評價應徵者的職場人格。面試時，包括申元慶在內的六名微軟主管一起輪流發問，確定找來的人「才德兼備」。
人品把關第二層：企業文化（價值）
即使面試再嚴格，所有CEO都同意，單靠一次面試，很難看出一個人的品格操守，這時候一個企業的文化和價值觀才是長期為人品把關的重要關卡。
陶尊芷認為，「人的品德沒有絕對的好壞，端看企業如何導引他的行為，」而企業徵才時，不是在篩選人才的品德，而是「看對方的價值觀是否與企業文化契合」。
在花旗銀行，人才進入企業後，便開始受企業文化的薰陶。每個剛進花旗銀行的新人都有一位由學長擔任的專屬mentor（心靈導師），不負責新人的專業訓練，純粹提供日常生活的指導與諮詢，因為他們的行為和想法對新人的影響很大，因此都是經公司篩選過有品格的人才能擔任。
曾擔任南僑集團董事長陳飛龍特助的急凍熟麵部總經理周明芬直指，公司有什麼定位，有什麼文化，自然就會有什麼樣的人到公司，就會吸引什麼樣的合作伙伴，這就是物以類聚。
例如，五十多年前，南僑剛成立時就確立的財務公開，陳飛龍堅持財務上始終只有一套帳，日後能與寶鹼、旁氏等跨國公司合作，就是得利於財務公開。
不過，CEO以身作則運用之妙，可謂存乎一心，有時單單一個「開關電燈」就大有學問。
胡榮和中研院院士廖一久是台大橄欖球前後期隊友。在東京大學攻讀博士時，廖一久曾經為了觀察斑節蝦日夜進食的狀況，七天七夜不睡覺；在他擔任水產試驗所所長時，更是以身作則，每天辦公室裡最後一盞燈，一定是他關的。
聽到廖一久「關最後一盞燈」的故事，胡榮笑說，他是每天到公司「開第一盞燈」。為了怕員工因為老闆不下班而不敢下班，胡榮每天下午五點一定準時下班，好讓員工準時下班；反而是，每天早上，他一定六點到公司，看看報，掌握當天業界的新聞，八點一到，就可以和主管開會。
外商重視員工行為準則（code of conduct）
最早實施資本主義的歐美企業，更是早就把企業價值寫到員工行為準則中，用制度去規範看不到的員工價值。
創立於1889年的世界輪胎龍頭米其林，第四代總裁愛德華．米其林（Edouard Michelin）去年5月1日接任集團總裁，他的第一件事就是把的「米其林績效和責任憲章」，大幅增加到一百二十多頁。
愛德華在米其林憲章中開宗明義地指出，和其他公司一樣，米其林追求高的經濟績效，但不允許不惜一切代價去追求績效。而在員工行為準則部分，米其林的規範全都與「業績」無關，例如員工安全、健康、高品質醫療、團隊合作、信任與授權、沒有歧視的培訓、反對使用童工和強制勞動、利益迴避等。
不只是條文，米其林還在內部進行定期滿意度調查，問題是：「你覺得公司有按集團價值在做決策嗎？」2001年時，有64％的員工認為公司說到做到，只有10％認為公司沒有做到，另外26％沒有意見。
花旗銀行在其全球一體適用的員工行為準則中也明確指出，公司的資深管理階層和稽核自身有欺詐、醜聞、乃至赤裸裸的盜竊行為，即使是間接助長這些行為，都會重創花旗花了兩百年才建立的市場信心，因而要求員工一定要「保持最高的道德誠信」。
在關係人利益迴避上，匯豐銀行原來要求員工接受直系親屬港幣1萬元（約新台幣5萬元）以上餽贈時，要向公司報告，今年起適用範圍更擴大到所有親屬，當然，每個匯豐員工又要再簽一次名。
年輕時曾任職IBM的漢鼎亞太創投董事長徐大麟也記得，IBM是如何詳細規範報帳。例如，出差時在飯店打的私人電話要自行付費；與客戶應酬花費，如果五人同行，有兩人是IBM同事，五分之二要自付。每一筆支出都不馬虎。
在《遠見》的訪談中，外商動輒提供上百頁的員工行為準則，相較之下，台灣企業的員工行為準則通常只有短短兩、三條，夾雜在員工手冊中。每逢外界詢問，還推說這是「公司業務機密」，不肯對外公布。可見外商在這方面，比國內企業更擅長用制度準則規範員工的行為。
個案一：福特汽車「過程與結果一樣重要」
福特是把包括誠信在內的行為表現列入考績。在福特人俗稱「九宮格」的考績表（Panel Chart to Assess Performance）中特別註明「結果和過程」（results + how）同樣重要。而評量考績的兩個指標，縱座標是目標達成度，橫座標則是員工行為。
1997年引入台灣的「人才發展委員會」，更把美式民主帶入考績決定中，例如台灣福特目前二十三個協理的考績，是由六到七個副總經理一同開會後決定的，這種模式目前適用於所有七、八級以上的職員。
透過長期的實施，行為準則雖然繁雜，但早已成為每個福特員工的工作習慣。
比如說，行為準則強調尊重多元化，福特內部員工溝通時，即使是叫總經理，也不用正式職稱；總經理沈英銓到員工食堂用餐，也是和員工一起排隊。
今年五一勞動節前一天，沈英銓起了個大早，七點就從福特中壢廠出發，親自開車到一名女性勞動模範家，接她上班。下午，沈英銓還模仿耶穌為門徒洗腳的故事，親自為模範勞工代表洗車。
台灣福特員工看到管理層的付出，曾經在2001年獲選台灣最佳雇主獎的台灣福特，去年再度從福特全球一百多個車廠中脫穎而出，得到最高的員工滿意度。福特在全球車廠的員工滿意度平均是60％，但台灣福特卻高達81％。
個案二：永光化學把職場變道場
永光化學的月會跟其他公司大不同。5月份的月會，輪到總經理室負責介紹當月的品格教育主題「敏銳」。
所有員工看著螢幕上播出的Flash動畫：有一所醫院的某個病房，住在這個病房的病人每到週一早上六點都會死亡，久而久之，沒有人敢在這個時間住到這個病房……，有位新進醫生不相信這個傳說，親自在週一早上六點前到病房觀察……，結果看到每週一早上六點打掃這個病房的老阿伯，把呼吸器的插頭拔掉，改插他的吸塵器。這位醫生因為「敏銳」而破除了傳說。
把品格教育生活化、並且趣味化，是永光化學董事長陳定川在公司內推動品格教育的重點之一。
永光化學人資處長廖明智舉了一個例子證明，品格教育也是企業競爭力。1989年時，永光生產的一種衣服染料在生產過程中，可能產生致癌物質，陳定川調查後，立即下令停止生產這種染料。
當時，這種染料的銷售金額占全公司一年銷售總額的30％以上，如果停產將重創公司；而且，染料的致癌危險只在生產時出現，製成原料後，就沒有毒性，因此，許多急著要出貨的客戶非常不諒解。
但是對於曾經是礦工之子的陳定川來說，年輕時親眼看到父親在礦災中重傷，並且造成全家無以維生的慘況，因此，立志絕不讓同樣的悲劇再度發生在自己員工身上。
問題染料停產後不久，由於全體員工的努力，很快就有替代品研發並且生產出來；客戶們看到陳定川對員工都不失誠信與關懷，因此也更相信永光的誠信，很快就接受替代品，使永光的業績比事發前更好。
永光的品格教育因此受到廣泛的關注。威盛電子、春源鋼鐵和東元電機近期都派人到永光考察。培基基金會在為台北市、高雄市高階官員上品格教育課程時，永光化學也是最常被提及的本土成功案例。
人品把關第三層：內控機制
會計師出身的新光金控顧問吳統雄被問及如何防止舞弊發生時，回答得很妙，「天下沒有不偷腥的貓，叫貓不去偷吃桌上的魚，不如用紗網把魚罩起來。」
這個「紗網」就是企業的內控機制，也是人品把關的最後一道防線。
講求制度化的歐美外商，要求員工行為，靠的也是內部控制機制。微軟、IBM、花旗、匯豐都有負責監控員工行為的部門，他們大都稱為「法務與法律遵循」部門，定期或不定期向總部報告；平時詳細審核員工對外言行、所簽契約是否符合行為準則；同時也接受員工和外界的檢舉。
花旗還在全球法紀處下設立了可供檢舉的「集團道德專線」，讓所有員工檢舉違反行為準則的人及事。
匯豐內部也有專門部門每季向總部報告員工重大違規。負責教育訓練的匯豐銀行人資處副總裁羅淑惠才進公司兩年半，就深刻感受到，即使是教育訓練部門，也不斷看到稽查部門抽查，「感覺上，公司很重視內控稽核」。
1995年霸菱銀行因為期貨操作員李森逃避監控，超額操作，導致霸菱破產，被ING集團收購。 2002年，愛爾蘭銀行又爆發另一起「李森」式案件，造成公司7億5000萬美元損失。
一個人毀掉一個一百年的企業，在這個時代已經不是新聞，加強內控機制已經是企業永續存活的不二選擇。建華金控執行長盧正昕認為，因為「衝業績捧出英雄」而放鬆公司既有的內控稽核，導致了霸菱事件的發生，值得金融業引以為戒。
個案：中興保全「小心老闆就在你身邊」
除了金融業，保全業因為靠人吃飯，更是嚴格要求人的管控，否則一個月薪2、3萬元的保全員動輒押運數百萬現金，如何防止他出事？是這個行業的一大挑戰。
中興保全日籍總經理小野寺博史來自日本最大的保全公司SECOM。他表示，保全業即使在日本也是一項高風險行業，人品的重要性不言而喻。在台灣，每個保全員要先做身家調查，不能有前科，每人的指紋要向警方申報。
對於每個保全員在外執勤，SECOM都有詳細規定。例如，到達客戶那裡，第一時間要回報，在手機還不普遍的年代，如果有保全員隨手拿起客戶電話就打，或是隨手拿起客戶桌上的原子筆填寫記錄單，就會被認定是「偷」，情節嚴重，就開除。
小野寺還經常告誡員工，「過程比結果重要，按程序做比業績重要。」他最常舉的例子是，如果冒險抓到小偷，但是沒有按規定在看到小偷時，先向公司報告，就去抓小偷，即使抓到小偷，一樣會被公司記過。他反問質疑者，「公司最重視員工生命安全，如果你不先回報，就直接去抓小偷，如果被小偷打傷，怎麼辦？」
SECOM現在還進一步利用類似衛星定位的技術，在包括客戶端、定點巡邏點等控制點，設立電子通報系統；哪一個保全員在什麼時候到達哪個控制點，多久之後離去等，都清楚被記錄下來。
這套系統原本是用來維護保全員的安全，但同時也可以做為人員異常行為的預警系統。例如，每位保全員在某個銀行運鈔時，老是停留很久，中興保全的內控部門就會找他去問話。
道德沒有灰色地帶？
企業員工行為規劃不像法律，總有其模糊地帶。譬如，婚外情是否違反員工工作倫理？不能收受現金餽贈是普遍接受的，但多少金額的禮物才算餽贈？
有些外商銀行認為，感情是員工私德，不影響工作，因此未列入員工行為準則，但本土的中信金卻明確將禁止婚外情列為員工「十誡」之一。對於餽贈，不少日商堅持1元都不能收，否則開除，但有些美商允許員工接受100美元以下的禮物，他們也不解為何有些日商會與客戶應酬，而美商大都沒有這種習慣。
然而，不管1元，還是100美元，不能收受餽贈卻是不變的標準。
關於道德，每個企業的CEO心中都有一把尺，差別只是在於能不能堅持下去。
【2004/06/03 遠見雜誌6月號 】
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一個台資企業竟然有個日籍經理人，查了一下才知道，原來中興保全是跟日本企業合作起家，
留個經理人位置給日本人坐，也不奇怪。
在查詢的過程中，看到某篇好文章，就節錄下來，以後可以看一看。
http://ebrc.ntpu.edu.tw/modules/news/print.php?storyid=297
讓諸葛亮不再遺憾─CEO如何用對人
日期 2004-06-07 09:31:36
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《三國演義》的諸葛亮是魏蜀吳三家「公司」中最聰明的CEO，一生中攻城掠地，幾乎戰無不勝。但他生前沒有消滅魏吳兩家公司，死後不久，他經營的公司反而被競爭者兼併。
有人說，蜀漢的倒閉是因為缺乏人才，以致「蜀中無大將，廖化作前鋒」，而諸葛亮剛愎自用，沒有用對人，難辭其咎。他與魏延糾結的主從關係，更是悲劇的起因。
魏延智勇雙全，堪稱諸葛亮晚年最適合的接班人，但是，魏延曾經帶隊跳槽，投靠劉備，還把原公司的董事長（長沙太守劉玄）幹掉。諸葛亮因此認定魏延對雇主缺乏誠信、對組織缺乏忠誠，「腦後有反骨」。
也因此，諸葛亮雖然知道魏延有才能，但處處提防他，從不讓他擔任衝鋒陷陣的銷售部經理，只讓他擔任後勤補給的總務課長。在此同時，諸葛亮還「以人廢言」，多次拒絕魏延提出的企劃案，其中包括繞小路奇襲曹魏後方。
如果諸葛亮能接受魏延的「破壞式創新」方案，也許就能避免與市場老大曹魏硬碰硬，當然就不會「六出祁山」，無功而返。
在諸葛亮死後，魏延再次帶隊跳槽，這次他想自立門戶，當董事長，但由於諸葛亮事先部署嚴密內控機制，魏延在第一時間被繩之以法，沒有對公司造成大傷害。
魏延「腦後有反骨」的預言成真，到底證明諸葛亮有先見之明，預先做好「危機處理」機制？還是證明諸葛亮明知魏延有才無德，仍然甘冒風險，堅持「用人唯才」？然而既然用了他，為什麼不把魏延放在適當的位置，讓他發揮所長？既然用了他，為什麼以人廢言，不採納他對公司有利的建議？以致最終造成魏延再次帶隊跳槽？
而從組織發展來看，人事的內鬥、內耗，阻礙了蜀漢高階經理人的培養、接班，最終導致公司破產的悲劇。幾千年來，許多組織的CEO在用人時都是想方設法，以避免諸葛亮的遺憾再次發生。但是好的人才難尋，好的人品更不容易在面試時，一眼看穿。
值此畢業旺季，人才更動之際，許多業主和人事主管都希望能有一面照妖鏡，在面試時早早去除理律劉偉杰、霸菱李森之類的害蟲。
不少企業偏愛白紙一張的社會新鮮人，聘用後，再以「企業文化」薰陶他們；如果還是溜進幾條害蟲，「內控機制」就扮演起最後一道安全閥，杜絕危害。《遠見》走訪多家企業，整理出人品把關的三道關卡。
人品把關第一層：面試
把誠信列為經營理念之首的台積電董事長張忠謀，從過去在美國被面試的經驗，悟出一套面試技巧，當作今天審核人品的參考。
在張忠謀接任通用器材公司總經理前，這家公司的董事長在辦公室、家中、俱樂部、餐廳等不同場合，帶著不同人對他進行六次面試，每次至少一小時，有時長達三小時，相同的問題反覆問。之後，這名董事長還做了關係人查證，親自跑去詢問張忠謀在德州儀器的老闆。
即使在薪水待遇談好後，張忠謀又被要求進行一項長達半天的性向測驗，填了厚厚一疊的問卷。對方的目的就在慎選「人才」之外，更確定張忠謀的「人品」。
國內許多成功的CEO在面試時，也都自有他們的一套。
中信金控董事長辜濂松非常會看人的面相；航運界大老張榮發在面試長榮航空空服員時，會注意觀察一旁等待的應徵者坐姿，如果女生穿短裙又兩腿打開開，鐵定落選。
東元電機董事長黃茂雄不會錄用履歷表一長串經歷的應徵者，因為太多的經歷代表應徵者缺乏組織忠誠度。
台灣本田汽車總經理藤崎照夫在面試經銷商時，會注意對方遞名片的態度是否誠懇，藉以推測他對顧客是否誠懇。
強調「用人唯德」的統一集團總裁高清愿則是在傳記中提到，他在面試時，只問應徵者兩、三句話，但一定要應徵者交自傳、履歷表和成績單。
高清愿認為，從自傳可以瞭解一個人的個性，以及他對人的態度，如果一個人在自傳中，很驕傲地邀功，不夠謙虛，這種人他不用。至於成績單，他相當看重操行成績，如果操行不好，他也不會用。
曾替客戶和自己公司面試過幾萬人的台灣電通董事長胡榮表示，如果應徵者用前一個公司的信封寄履歷表，這種公私不分的人，他不會用。其次，看一個人的字寫得是否工整，也可以看出一個人的人品是否公正，是否真的很想來公司。
從一個人的字看一個人的人品，目前也得到科學的證明。主持中央大學管理學院壓力實驗室的高尚仁教授認為，寫書法不只是手的機械動作，而是一項腦部的智能活動，歐洲已經發展出一種筆跡分析法，檢測人的性格特徵，精確度不亞於現有的性向、人格測驗。
雖說人心隔肚皮、人心難測，但一些知名跨國企業早有一套完整的面試機制。
個案一：匯豐的情境式問題
匯豐銀行主管都上過如何面試應徵者的課，公司也替他們準備了面試的題庫，甚至預設當應徵者作某種回答後，第二、第三個後續問題該怎麼追問。
接觸錢的金融業對人品的要求比其他行業更迫切，因此在徵才時的身家調查非常嚴格，普遍要求應徵者要寫兩到三名關係人（通常是前任主管），以方便訪查，而本國銀行則大都要求應徵者提供一到兩名保證人。
匯豐銀行台灣區人資副總陶尊芷對於模糊的人品概念，有一套更精確的界定及測驗方法。她認為，有些人並不是品德不好，而是他的價值觀把一些事看得重，把一些事看得輕，因此有人為了衝業績，做了一些不該做的事。
在面試主管人選時，陶尊芷會問一些情境式問題，以瞭解應徵者對於誠信的認真程度。例如問他，「負責房貸的部屬年底為衝業績，替客戶偽造地下停車場的車位證明，以求增加貸款額度，你遇過這種狀況嗎？」當然，應徵者一定會「義正詞嚴」地表示，他會斷然處置。
接著，陶尊芷會問他如何處理，由於熟知人資、財務、營運等部門的運作細節，她可以從中瞭解應徵者是否說實話。
個案二：微軟的六堂會審
雖然，根據《遠見》調查，科技業不如金融業那麼重視員工人品，但是70％員工負責研發的全球科技業巨擘微軟，仍然把誠信列為公司的六大核心價值，而且，六十八個國家的五萬六千名微軟員工一體適用。
微軟還把六大核心價值轉化成微軟要求員工具備的七個核心職能（core competence）量表，以同心圓標示每種核心職能所占比重，而每個核心職能又細分出各個「指標」，也標示出所占比重，做為徵才依據。每個「指標」又附上面試的問題，通常每個指標會有好幾組問題，讓面試主管選擇。
在微軟的同心圓中，技巧（skill）是比重最小的核心職能，「技巧只是基本要求，誠信、團隊合作、開放胸襟等人格特質才是員工，特別是主管是否具有競爭力的關鍵，」目前管理美國、歐洲、日本數十名微軟頂尖研發團隊的申元慶認真地說。
剛升任微軟全球研發工程資深總監的申元慶曾經要找一名品牌經理。首先，他要描述所需人員的工作性質，與人資部門討論，挑選該職位、職等所需的核心職能，以及各項核心職能所占比重。
接著，申元慶發函給包括人資在內的五個部門主管，例如行銷經理、處理代表商關係的經理，請他們每人出兩個面試題目，從不同角度客觀評價應徵者的職場人格。面試時，包括申元慶在內的六名微軟主管一起輪流發問，確定找來的人「才德兼備」。
人品把關第二層：企業文化（價值）
即使面試再嚴格，所有CEO都同意，單靠一次面試，很難看出一個人的品格操守，這時候一個企業的文化和價值觀才是長期為人品把關的重要關卡。
陶尊芷認為，「人的品德沒有絕對的好壞，端看企業如何導引他的行為，」而企業徵才時，不是在篩選人才的品德，而是「看對方的價值觀是否與企業文化契合」。
在花旗銀行，人才進入企業後，便開始受企業文化的薰陶。每個剛進花旗銀行的新人都有一位由學長擔任的專屬mentor（心靈導師），不負責新人的專業訓練，純粹提供日常生活的指導與諮詢，因為他們的行為和想法對新人的影響很大，因此都是經公司篩選過有品格的人才能擔任。
曾擔任南僑集團董事長陳飛龍特助的急凍熟麵部總經理周明芬直指，公司有什麼定位，有什麼文化，自然就會有什麼樣的人到公司，就會吸引什麼樣的合作伙伴，這就是物以類聚。
例如，五十多年前，南僑剛成立時就確立的財務公開，陳飛龍堅持財務上始終只有一套帳，日後能與寶鹼、旁氏等跨國公司合作，就是得利於財務公開。
不過，CEO以身作則運用之妙，可謂存乎一心，有時單單一個「開關電燈」就大有學問。
胡榮和中研院院士廖一久是台大橄欖球前後期隊友。在東京大學攻讀博士時，廖一久曾經為了觀察斑節蝦日夜進食的狀況，七天七夜不睡覺；在他擔任水產試驗所所長時，更是以身作則，每天辦公室裡最後一盞燈，一定是他關的。
聽到廖一久「關最後一盞燈」的故事，胡榮笑說，他是每天到公司「開第一盞燈」。為了怕員工因為老闆不下班而不敢下班，胡榮每天下午五點一定準時下班，好讓員工準時下班；反而是，每天早上，他一定六點到公司，看看報，掌握當天業界的新聞，八點一到，就可以和主管開會。
外商重視員工行為準則（code of conduct）
最早實施資本主義的歐美企業，更是早就把企業價值寫到員工行為準則中，用制度去規範看不到的員工價值。
創立於1889年的世界輪胎龍頭米其林，第四代總裁愛德華．米其林（Edouard Michelin）去年5月1日接任集團總裁，他的第一件事就是把的「米其林績效和責任憲章」，大幅增加到一百二十多頁。
愛德華在米其林憲章中開宗明義地指出，和其他公司一樣，米其林追求高的經濟績效，但不允許不惜一切代價去追求績效。而在員工行為準則部分，米其林的規範全都與「業績」無關，例如員工安全、健康、高品質醫療、團隊合作、信任與授權、沒有歧視的培訓、反對使用童工和強制勞動、利益迴避等。
不只是條文，米其林還在內部進行定期滿意度調查，問題是：「你覺得公司有按集團價值在做決策嗎？」2001年時，有64％的員工認為公司說到做到，只有10％認為公司沒有做到，另外26％沒有意見。
花旗銀行在其全球一體適用的員工行為準則中也明確指出，公司的資深管理階層和稽核自身有欺詐、醜聞、乃至赤裸裸的盜竊行為，即使是間接助長這些行為，都會重創花旗花了兩百年才建立的市場信心，因而要求員工一定要「保持最高的道德誠信」。
在關係人利益迴避上，匯豐銀行原來要求員工接受直系親屬港幣1萬元（約新台幣5萬元）以上餽贈時，要向公司報告，今年起適用範圍更擴大到所有親屬，當然，每個匯豐員工又要再簽一次名。
年輕時曾任職IBM的漢鼎亞太創投董事長徐大麟也記得，IBM是如何詳細規範報帳。例如，出差時在飯店打的私人電話要自行付費；與客戶應酬花費，如果五人同行，有兩人是IBM同事，五分之二要自付。每一筆支出都不馬虎。
在《遠見》的訪談中，外商動輒提供上百頁的員工行為準則，相較之下，台灣企業的員工行為準則通常只有短短兩、三條，夾雜在員工手冊中。每逢外界詢問，還推說這是「公司業務機密」，不肯對外公布。可見外商在這方面，比國內企業更擅長用制度準則規範員工的行為。
個案一：福特汽車「過程與結果一樣重要」
福特是把包括誠信在內的行為表現列入考績。在福特人俗稱「九宮格」的考績表（Panel Chart to Assess Performance）中特別註明「結果和過程」（results + how）同樣重要。而評量考績的兩個指標，縱座標是目標達成度，橫座標則是員工行為。
1997年引入台灣的「人才發展委員會」，更把美式民主帶入考績決定中，例如台灣福特目前二十三個協理的考績，是由六到七個副總經理一同開會後決定的，這種模式目前適用於所有七、八級以上的職員。
透過長期的實施，行為準則雖然繁雜，但早已成為每個福特員工的工作習慣。
比如說，行為準則強調尊重多元化，福特內部員工溝通時，即使是叫總經理，也不用正式職稱；總經理沈英銓到員工食堂用餐，也是和員工一起排隊。
今年五一勞動節前一天，沈英銓起了個大早，七點就從福特中壢廠出發，親自開車到一名女性勞動模範家，接她上班。下午，沈英銓還模仿耶穌為門徒洗腳的故事，親自為模範勞工代表洗車。
台灣福特員工看到管理層的付出，曾經在2001年獲選台灣最佳雇主獎的台灣福特，去年再度從福特全球一百多個車廠中脫穎而出，得到最高的員工滿意度。福特在全球車廠的員工滿意度平均是60％，但台灣福特卻高達81％。
個案二：永光化學把職場變道場
永光化學的月會跟其他公司大不同。5月份的月會，輪到總經理室負責介紹當月的品格教育主題「敏銳」。
所有員工看著螢幕上播出的Flash動畫：有一所醫院的某個病房，住在這個病房的病人每到週一早上六點都會死亡，久而久之，沒有人敢在這個時間住到這個病房……，有位新進醫生不相信這個傳說，親自在週一早上六點前到病房觀察……，結果看到每週一早上六點打掃這個病房的老阿伯，把呼吸器的插頭拔掉，改插他的吸塵器。這位醫生因為「敏銳」而破除了傳說。
把品格教育生活化、並且趣味化，是永光化學董事長陳定川在公司內推動品格教育的重點之一。
永光化學人資處長廖明智舉了一個例子證明，品格教育也是企業競爭力。1989年時，永光生產的一種衣服染料在生產過程中，可能產生致癌物質，陳定川調查後，立即下令停止生產這種染料。
當時，這種染料的銷售金額占全公司一年銷售總額的30％以上，如果停產將重創公司；而且，染料的致癌危險只在生產時出現，製成原料後，就沒有毒性，因此，許多急著要出貨的客戶非常不諒解。
但是對於曾經是礦工之子的陳定川來說，年輕時親眼看到父親在礦災中重傷，並且造成全家無以維生的慘況，因此，立志絕不讓同樣的悲劇再度發生在自己員工身上。
問題染料停產後不久，由於全體員工的努力，很快就有替代品研發並且生產出來；客戶們看到陳定川對員工都不失誠信與關懷，因此也更相信永光的誠信，很快就接受替代品，使永光的業績比事發前更好。
永光的品格教育因此受到廣泛的關注。威盛電子、春源鋼鐵和東元電機近期都派人到永光考察。培基基金會在為台北市、高雄市高階官員上品格教育課程時，永光化學也是最常被提及的本土成功案例。
人品把關第三層：內控機制
會計師出身的新光金控顧問吳統雄被問及如何防止舞弊發生時，回答得很妙，「天下沒有不偷腥的貓，叫貓不去偷吃桌上的魚，不如用紗網把魚罩起來。」
這個「紗網」就是企業的內控機制，也是人品把關的最後一道防線。
講求制度化的歐美外商，要求員工行為，靠的也是內部控制機制。微軟、IBM、花旗、匯豐都有負責監控員工行為的部門，他們大都稱為「法務與法律遵循」部門，定期或不定期向總部報告；平時詳細審核員工對外言行、所簽契約是否符合行為準則；同時也接受員工和外界的檢舉。
花旗還在全球法紀處下設立了可供檢舉的「集團道德專線」，讓所有員工檢舉違反行為準則的人及事。
匯豐內部也有專門部門每季向總部報告員工重大違規。負責教育訓練的匯豐銀行人資處副總裁羅淑惠才進公司兩年半，就深刻感受到，即使是教育訓練部門，也不斷看到稽查部門抽查，「感覺上，公司很重視內控稽核」。
1995年霸菱銀行因為期貨操作員李森逃避監控，超額操作，導致霸菱破產，被ING集團收購。 2002年，愛爾蘭銀行又爆發另一起「李森」式案件，造成公司7億5000萬美元損失。
一個人毀掉一個一百年的企業，在這個時代已經不是新聞，加強內控機制已經是企業永續存活的不二選擇。建華金控執行長盧正昕認為，因為「衝業績捧出英雄」而放鬆公司既有的內控稽核，導致了霸菱事件的發生，值得金融業引以為戒。
個案：中興保全「小心老闆就在你身邊」
除了金融業，保全業因為靠人吃飯，更是嚴格要求人的管控，否則一個月薪2、3萬元的保全員動輒押運數百萬現金，如何防止他出事？是這個行業的一大挑戰。
中興保全日籍總經理小野寺博史來自日本最大的保全公司SECOM。他表示，保全業即使在日本也是一項高風險行業，人品的重要性不言而喻。在台灣，每個保全員要先做身家調查，不能有前科，每人的指紋要向警方申報。
對於每個保全員在外執勤，SECOM都有詳細規定。例如，到達客戶那裡，第一時間要回報，在手機還不普遍的年代，如果有保全員隨手拿起客戶電話就打，或是隨手拿起客戶桌上的原子筆填寫記錄單，就會被認定是「偷」，情節嚴重，就開除。
小野寺還經常告誡員工，「過程比結果重要，按程序做比業績重要。」他最常舉的例子是，如果冒險抓到小偷，但是沒有按規定在看到小偷時，先向公司報告，就去抓小偷，即使抓到小偷，一樣會被公司記過。他反問質疑者，「公司最重視員工生命安全，如果你不先回報，就直接去抓小偷，如果被小偷打傷，怎麼辦？」
SECOM現在還進一步利用類似衛星定位的技術，在包括客戶端、定點巡邏點等控制點，設立電子通報系統；哪一個保全員在什麼時候到達哪個控制點，多久之後離去等，都清楚被記錄下來。
這套系統原本是用來維護保全員的安全，但同時也可以做為人員異常行為的預警系統。例如，每位保全員在某個銀行運鈔時，老是停留很久，中興保全的內控部門就會找他去問話。
道德沒有灰色地帶？
企業員工行為規劃不像法律，總有其模糊地帶。譬如，婚外情是否違反員工工作倫理？不能收受現金餽贈是普遍接受的，但多少金額的禮物才算餽贈？
有些外商銀行認為，感情是員工私德，不影響工作，因此未列入員工行為準則，但本土的中信金卻明確將禁止婚外情列為員工「十誡」之一。對於餽贈，不少日商堅持1元都不能收，否則開除，但有些美商允許員工接受100美元以下的禮物，他們也不解為何有些日商會與客戶應酬，而美商大都沒有這種習慣。
然而，不管1元，還是100美元，不能收受餽贈卻是不變的標準。
關於道德，每個企業的CEO心中都有一把尺，差別只是在於能不能堅持下去。
【2004/06/03 遠見雜誌6月號 】
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