云子

這陣子在看鋼鐵風雲-王鍾渝，越看越是覺得王鍾渝先生真的是非常人。

似乎任何公司落到他手上都能轉虧為盈。

藉由該書中也理解到：我對民進黨真的是完全無法理解。

開除一個30年專注本業的董事長，只因非我族類，顏色不對。

或許，單從一本書就批評政治是不完全正確。

但是，從道義、公司經營、專業角度來說，王先生無論如何都不必離開中鋼才對。

到東隆五金當董事長後的王鍾渝，又成為台灣絕無僅有的幫助公司返回股市的英雄。

我覺得王鍾渝根本就是個活招牌了，接下來可以認真研究東隆五金，

應該很直得投資。

http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=46195
從負債88億到再上櫃，東隆五金堅決改造IT扭轉命運 
文/許雅婷 (記者) 2007-11-12

 
在公司處於經營危機的困境下，東隆五金資訊部資訊技術課課長王文政決定與公司一同面臨難關，用資訊協助企業轉型。   

1998年，身為全世界第3大製鎖公司的東隆五金，因為爆發鉅額違約交割，一夕之間陷入負債88億元的財務危機，公司股價開始一路跌停，甚至一度爆跌到只剩2元，整個公司經營狀況岌岌可危。

東隆五金資訊部資訊技術課課長王文政，在當時懷抱著回鄉工作的願景，他從大學之後就在外求學工作，一直希望有機會回到家鄉工作，1995年，東隆五金的邀請，讓他實現了這樣的夢想，但是，當他在東隆五金擔任資訊人員才過了3年，就面臨了這場始料未及，大到幾乎要把整個公司都拉跨的財務風暴。

當時內部兩派人馬為權力角逐對峙，在創辦人第二代取得經營權後，開始一連串的盲目投資、擴充版圖，種下了日後幾乎倒閉的禍因。王文政才回到嘉義工作滿3年，就必須要抉擇是否繼續留在東隆五金。「若說當時從沒考慮過要離開公司，是騙人的！」他有家庭的責任，但是他最後選擇留下來與公司一同面臨難關，這個的決定，不僅讓他參與東隆五金再造成功的歷史，也當上了資訊部門主管，成為東隆五金資訊化歷程的重要人物。

克服危機，人是最大關鍵
1998年是東隆五金員工及投資人最難忘的一年。王文政回憶當時：「不僅外在環境惡劣，全公司內部更是陷入一片愁雲慘霧，人心惶惶，士氣大挫。」所有人都面臨去留的抉擇，但是，多數人最終都選擇與公司共同面對。他說：「大家對於產品本身有一定程度的驕傲，所以不想輕易放棄。」

隨著匯豐直接投資公司董事陳伯昌與中鋼董事長王鍾渝兩位關鍵人物加入，協助東隆五金的重整再造，員工也共體時艱，成立危機處理小組，協調對外部的作業和公司的營運，讓東隆五金最後終於從谷底爬起來，還在去年（2006年）重新掛牌上櫃，創下臺灣第一家重整成功並重返股市的記錄。

當時任職中鋼董事長的王鍾渝接下重整督導人一職，他曾說過，員工帶給他的感動才是讓他接下該職務的重要因素，因為有這群忠心耿耿的員工，才讓公司得以東山再起。

在一連串馬不停蹄的重整作業中，他們首先推動的改造計畫，其中便包括了導入企業資源規畫（ERP）系統這個重要的計畫。而且為了讓ERP專案順利導入，王鍾渝更親自擔任ERP的專案負責人。

王文政回憶起當時，他說：「董事長的決心讓人嚇一跳。」王鍾渝會透過會議等多種方式，要求所有部門要傾力配合ERP專案，並一而再、再而三的強調：「只準成功，不準失敗！」「非做不可！」「若要永續經營，一定要導入ERP！」讓許多主管從抗拒轉而支持。有了總經理的大力支持與決心，為ERP的導入帶來很大的助力。

許多人都會認為ERP的建置是IT部門的責任，當時王文政也意識到，要把原有應用系統轉至新的ERP上，在公司內一定會遇到許多阻力，而這些挑戰是超過資訊部門可以控制的，因此若沒有董事長的支持和其他部門的配合，導入的失敗率會很高。

邁向重整之路，ERP協助改善企業體質
然而，ERP導入的過程卻是困難重重，體格瘦長的王文政笑著說：「你應該很難想像，在導入ERP之前，我的體重達80幾公斤吧！」
事實上，東隆五金早在1988年就意識到資訊化的重要，於是開始自行開發系統，先後開發出23個應用系統，涵括進、銷、存、生產、人事等作業，然而，當時在開發時並沒有統一的規畫，因此各個系統之間的協同度低，許多作業甚至重複，讓資料難以統一。

2002年底，東隆五金著手導入JDEdward ERP系統的製造、財務與配銷等3大模組，歷經長達一年半的建置時間，終於在2004年年中順利上線。

一開始，約花了半年的時間在溝通與協調，資訊部門到其他部門了解各種流程，並整合各個部門的需求。

這個過程讓資訊部門對於企業的經營有更深一層的認識，王文政說，親自到製造現場觀摩，才了解到原來製造的流程是如此複雜，以一個鎖的製造流程來說，通常包含數十個零件，每個零件可都必須經歷一次成型、表面處理、零件測試、組裝等等各種作業，所有的流程可能高達200多個步驟。

配合作業流程的轉變，ERP的導入讓生產等作業效率大幅提升，王文政表示，以交期來說就大約縮短了一半。配合從預先生產轉至先接單後生產的模式，藉由ERP管理，也讓庫存減少至原先約20%。

練好內功，要再強化外功
在成功導入ERP後，東隆五金仍未停止e化的腳步，「ERP就像企業的內功，是資訊化的核心，有了這樣的基礎後，必須再推廣至外部，才能發揮更大效益。」王文政說。

東隆五金在2004年底開始進行企業間電子化計畫，在電子商務平臺上，分別建立DQCM（Design Quotation Collaboration Management）與QRSM（Quick Response and Service Management）兩大模組，前者提供協同報價與設計等功能，後者提供客戶詢報價、下單、採購、貨況查詢等功能，以提升與供應商的互動以及客戶服務。

由於該電子商務平臺的導入，帶來提高交貨準確度、加快產品開發速度等效益，另外，也提升東隆五金的企業形象，並提高在國際的能見度。

企業轉型，IT一定要跟進
在東隆五金爆發財務危機的當時，雖然整個公司忙於重整再造，對於IT服務沒有明顯的需求，但資訊部門卻沒有因此而停下腳步，反而投入相關系統的開發和導入，同時奠定整個網路架構重新規畫的基礎。

王文政說，若企業要著手再造，制度的建立與知識的傳承是關鍵，然而，若沒有好的工具，恐怕很難實現。藉由資訊系統，可讓所有資料透明化，管理者就可即時掌握營運、財務狀況，以及各個部門情形，以及早發現問題和防止弊端。

隨著新專案所帶來的工作量激增，對僅有7個人的資訊部門來說更是一大挑戰。在王文政心中，資訊部門是「軍隊中的特戰部隊」，在最困難的時期，彼此只有互相鼓勵與支持。要克服使用者對新系統的抗拒，他說：「沒有什麼捷徑，唯一的方法就是陪他們一起做。」

先以身作則，才能進而發揮影響力。王文政就是這麼推動資訊部門的改造，讓「開放與追求進步的態度！」深植於資訊部門內，現在東隆五金的資訊部同仁都很積極追求新知，定期閱讀各種專業資訊科技雜誌，以擷取最新的知識，而且任何人只要有新想法和新科技應用的建議，除了在固定會議中提出以外，更會隨時找大家討論。

大家彼此間的相處模式則像是兄弟姊妹，也不會互相擺架子。在經歷過最困難的時期，也因而激發出革命情感，而這也是讓東隆五金在推動各項專案時最終都能完成使命的關鍵，同時讓資訊化的腳步從未間斷。

1998～1999年，當時Windows平臺雖尚未普及，且仍有許多不穩定的問題時，王文政便建議將既有的Novel開發環境轉至Windows系統，回想起當時，他說，雖然一度面臨許多人的反對，但基於Window在使用介面較為人性的考量下，他積極的遊說大家，最後主管也採納他的意見，著手進行平臺轉換工程。

接著，王文政建議導入Microsoft Exchange Server 5.5，以促進與供應商、客戶之間的溝通聯繫效率和彈性。在當時已習慣使用電話與傳真的情況下，他力排眾議，最後才讓該專案順利進行。而且，資訊部門接下來更花了1年多的時間，不斷積極地推動，才讓所有內部員工都能接收新的溝通方式。

由於資訊部門對新技術的積極認識與採用，讓東隆五金能因此提升內部作業效率，其中，溝通效率的提升也是讓公司重整成功的重要關鍵。

1999年，東隆五金便花費約160萬元購買視訊會議設備，對當時財務緊縮的東隆五金來說，可是一筆不小的費用，但權衡利弊之後還是決定導入。

東隆五金的生產與研發基地在嘉義，臺北則主司銷售業務，過去生產與研發單位必須北上到臺北開會，或業務單位必須南下到嘉義開會，這中間的往返交通費用累積起來就是一筆可觀的金額，更不用說浪費的時間成本。若透過視訊會議，長期來說，節省的成本遠大於當時的投資，內部訊息的傳遞也更即時，無形中會促進企業各項決策、制度的落實。

目前東隆五金在臺北、嘉義與菲律賓之間，可透過視訊會議、Skype溝通，3地之間也已建置VPN網路，許多應用都網路化，讓作業更加便利。

2004年，東隆五金走出陰霾，重新再站了起來，以「專業的手，世界的鎖」為理念，一方面傳遞對品質堅持的決心，一方面積極迎向國際市場，期許未來在國際舞臺發光發亮。為了達到這個願景，他說，電子商務平臺在客戶端的推廣還不夠普及，也需要導入BI系統，幫助高層主管快速決策。「對自己永遠不滿意」的王文政還有很多事要做，他要協助東隆五金再創造下一個奇蹟。文⊙許雅婷

CIO小檔案－王文政
東隆五金資訊部課長
經歷：曾擔任電腦補習班教師，於1995年進入東隆五金，先後擔任資訊部初級專員、副專員等職務，於2002年擔任課長兼資訊部主管職務至今
學歷：東海大學企管系畢業

公司檔案－東隆五金
●公司創立時間：1977年(前身為東興加工廠，成立於1954年)
●主要業務：門鎖、門弓器製造
●年營收：33億元
●網址： www.ezset.com.tw
●員工人數：1,050人（臺灣）
●資訊部門人數：7人
●每年IT預算：約900萬元