云子

或許也可以用在價格與市場的類比
  
真的是什麼樣的價格
就會趨近什麼樣的顧客
來者是客，本不應該區分客層的同時，又不甘繁雜的客服。
最初的交易對象，似乎就決定了某種程度的工作。
品牌啊品牌，或許吸引人的，不僅僅是較高的毛利，還有會自發性解決問題的高層級客戶！

今早在蘋果日報上看到一個包租公管理套房的技巧，上網Google一下，發現這個人真是不簡單。
 
不只上報，還上兩種報；有自己的部落格，教大家怎樣當個稱職的包租公；還有自己出書。
 
真是太強了！
 
對這篇報導有個印象深刻的地方：遲付房租就消除感應卡號，讓房客不得其門而入。
 
這一套方法倒是非常值得學習。只是，對房客有點狠就是了。
 
補上顏福榮部落格裡，蘋果新聞的聯結：科技管理租屋 坐收高租金。
裡面有圖文版。會補上這個是怕蘋果聯結失效。

之前看台塑打造石化王國，以下是內文擷取。覺得寫的很棒。
不惜人力和財力，堅持制度化管理。
即使使用衛星也難以杜絕圍標，甚至建立一套完整的制度也不夠，關鍵問題還是要由人一步一步、規規矩矩、有邏輯的去做才行。
企業大多從小規模開始，經營順利就會慢慢擴大，當發展到一定規模以後，就必須有長遠的考慮，及時採行單位責任治，或者將其業務區分，另外設立子公司獨立運作，使其責任分明，產生切身壓力。否則企業規模不斷擴大，仍然採取集中式管理，在各項事務漸趨複雜以後，總公司核心管理階層的負荷將日益加重，甚至演變為超負荷。
制度推行的合理或不合理，徹底與不徹底的差別。
＝＞營業動態管理＝＞止於至善的合理化
重點：營業動態管理
客戶狀況調查　P.116
深入調查客戶的每月動態，並以其基本情況(如資金、設備)來設定目標。
以事實根據來推動業務，並不是有什麼策略。這就是營業動態管理。
地瓜農場經營　P.126
地瓜農場可以自給自足。以後可以參考。
身為企業經營者，王永慶雖然將賺取財富、回饋股東，做為企業家的責任，但他認為，企業家首先要有持續不斷的激情去虛心學習，然後才能創造更多的財富，擴大資本；因為只有不斷的學習，才有持續的動力和能力去累積財富、資本、以及維繫產業的基業長青。進一步講，企業家才能善盡企業的社會責任，否則回饋一事無從談起。
電腦化日清月結　P.128
可以將每日的財務報表結算出來，以後也要朝著這個目標努力。
吃頭路的態度做事情　P.131
不可以用吃頭路的態度做事情，要做就將事情做到滿分。

以前工作的時候，覺得電腦的會計軟體也是可以做假帳，靠虛設一些科目便產生不同的結果。我以為電腦化後，一切就會按部就班。但是，這份報表要給誰看，就決定報表"對"的程度。換言之，老闆控制了相當的報表格式及內容。
 
事實上，只要落實管理就可杜絕這種情況：每個科目都因業務應運而生，且層層相關，牽一髮動全身，哪個數字出問題，接著便連接到其他的科目也出問題。就看主事者看不看得出來與解決這個問題的能力。
 
所以，重點是經營者對會計數字的態度問題；若是所有會計數字都落實的計算，那麼電腦化唯一的重點便是效率，因為比人工速度快很多；若認為電腦化仍然會因為虛設科目產生弊端，就算是用人工作業，那也是同樣的問題。
 
全部的重點，還是導向"人的態度"。
 
以下的重點節錄，便是將這個觀念做另一番更清楚的解釋。
 
台塑打造石化王國－王永慶的管理世界　　P.76~79
 
　　其實，王永慶在推動管理電腦化的貢獻，還不只在台塑集團內部。1985年4月25日，剛剛擔任行政院長的俞國華，指示有關部門成立經濟革新委員會(簡稱經革會)。該會是一個臨時機構，旨在用半年時間對台灣的經濟情勢加以全面檢討，並提出具體的改革方案。王永慶當時擔任產業組召集人，他一上任便強烈建議：管理電腦化，不但能夠促使企業發揮經營的最大原動力，而且也可以幫助企業，從逃漏稅的痛苦深淵中抽身而出，是極具意義的一向改革措施。
 
　　他批評台灣各界對於管理電腦化的邏輯系統。當時，有一位電腦專業人士，對於王永慶就電腦可防止企業逃漏稅的提議表示質疑。那位專家說，並非電腦化就能夠杜絕企業逃漏稅，企業為此可以將虛設的資料登錄電腦，結果就和人工做假帳一樣，"垃圾進，垃圾出"。
 
　　對此，王永慶反駁說，那位專家對於起碼的會計原理，可能還不太了解。如果單純將會計兩字的定義解釋為匯合和統計，那麼難免就會產生誤解，認為所匯合的資料有偏差，因此經過統計以後的數字的正確性，自然也會隨之錯誤。其實，會計兩字的真義並非單純只是匯合和統計，更具備有條有理，不錯亂的資料處理邏輯。如果以管理哲學的角度加以思考，較為明晰的名稱用語，或許可以改稱為"管理統計"，以此替代會計兩字。
 
　　王永慶進一步解釋說，在管理統計中各個不同會計科目之間有其對應的秩序，分別整理出來的數字彼此之間有牽連貫通性。例如，以企業每月設定的營業目標為依據，可通過電腦化管理追蹤其與客戶是否正常交易，也就是說，在一開始就有資料可稽。此外，每項產品都有其成本結構，是由多種原料組合製成的某種產品，其所需各種原料的數量都有一定的比率。那麼經由設定比率以後，電腦會根據此一產品每天的生產數量，自動計算出各種原料的使用量，由此將所設定的各個項目加以匯合，就可計算出產品成本，並附注異常原因。
 
　　營業單位，當天從生產單位轉來的各種產品數量、昨天庫存數量、今天交運出貨數量，以及客戶退貨時經由營業單位轉還給生產單位的數量，凡此等等，皆有一連貫的系統相互銜接牽連。任何科目的數字在輸入時，如果產生任何錯誤，電腦就會自動拒絕輸入，或者顯示異常視窗以供稽核人員查核。
 
　　由以上的生產管理到營業管理，各科目都可設定標準數，由電腦自動核算、比對，由此不難體會，管理電腦化的周密性是天衣無縫，任何虛假資料都可能被電腦拒絕。如果從各項邏輯加以整理至合理化，並以此角度了解什麼是管理合理化，就能正本清源，體會稅收管理在電腦的支援下，絕不可能使企業產生逃漏稅的事情。而凡是能達到管理電腦化境界的企業，一定是具有相當經營水準的企業。

資料出自"台塑打造石化王國－王永慶的管理世界"
 
P.72~73，為王永慶的一次演講節錄
 
　　我經常鼓勵我們企業同仁，在管理工作上一定要實事求是，凡事追根究柢，點點滴滴謀求合理化，做到止於至善。事實上，台塑集團幾十年來就是以勤勞樸實的精神，這樣在力求實踐，從無中斷。我可以十分明確的指出，台塑集團今天能夠在經營上有若干的成就，主要的力量完全來自於此。
 
　　在企業經營上，管理合理化是永無止休的追求過程。經營者能不能長期持續致力於此，自始至終殫精竭智未建立企業可長可久的堅實基礎而努力，永不懈怠，基本上可以說是繫於其所秉持之理念。
 
　　簡單講，如果企業的經營理念只是單純為了賺錢，那麼當它在賺到龐大財富以後，由於目標已經達成，在經營態度上就有就有可能因為感覺滿足而導致停滯不前，甚至產生鬆懈，造成衰退。反之，如果企業在其經營理念上，能夠同時兼顧本身利益的追求以及對社會的貢獻，才有可能基於對社會的使命感，持續不斷努力追求更好的經營績效，在賺取利益的同時，也同步對社會做出更大貢獻。
 
　　所以我們基本上這樣認為，企業經營所追求者，應是在於創造社會需要的滿足，以此做出貢獻，而在辛苦工作過程中就是管理智慧的開發，並藉此謀致良好的營運績效。
　　雖然如此，但是管理智慧的開發，從投入人為努力到獲致實質績效，過程相當緩慢，而且在其演進過程中，往往缺乏有形的實體可資觀察，所以較不容易體會到"一分耕耘，一分收穫"的意義，而難以下定決心勇往追求。
 
　　還有另外一種情形，雖然也知道要努力以赴追求管理，但是由於偏重理論疏忽實務，導致不知所從，因而事倍功半，甚至徒勞無功，這些都是不務實所造成的結果。
(我就是這種情況，想法一堆，動手做卻問題一堆。)
 
　　何況企業經營管理所牽涉內部的人事問題經緯萬端，加上外在客觀環境變動不拘，必須妥善調是因應，才能穩定經營根基，其工作之繁複、艱鉅，不難想見。由此可知，企業經營管理合理化的工作，必須永無休止地苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，追求到"止於至善"的境界。

昨日台灣經營之神王永慶逝世，王先生精神不死典範長存。
 
昨晚，看談話性的節目聽到一段話覺得很棒，瞬間聯想到一些家裡的事情。

 
 
那位發言者的談話，我猜可能是某本傳記類的內容，今天果然讓我找到了，就在"台塑打造石化王國"這本書第九頁到第十頁的內容，我猜發話者可能是本書的作者之一，要不，一定對這本書很熟。當時他講了四個重點，我只記得品質以及財務，以這兩點去詮釋王永慶的經營作為非常恰當。致於另外兩點我倒忘記了，但是所述事蹟都在這兩頁裡。
 
以下節錄內容，並將感想記於括弧內。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－我是分隔線－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　　在當時，大部分米商的稻米免不了混有沙子和米糠，時間久了，顧客、商家都習以為常，見怪不怪。但王永慶卻細心篩選，把米糠吹掉，把沙子一粒一粒撿乾淨，力求品質做的比別人好。為了擴大銷路，王永慶便與兩位弟弟將客戶家中的人數和需求數量一一寄下來，時間一到，便主動與客戶聯絡、送米上門。
 
(以上這一段，發話者歸納的重點為品質。就自家建材業來說，也有很多追求品質的地方，漸漸想起老爸對一些枝微末節的吹毛求疵，了解到這也是追求品質的精神。而出貨評估這部分，可以思考一下怎麼做。)
 
　　在日據時代，台灣一般民眾的生活相當拮据，因此免不了在買米時欠款賒帳。為了急時回收米款，並避免給客戶造成不便，同時也給自己省去不必要的麻煩，王永慶總是先打聽好客戶領薪的日子，然後在次日登門收帳。如此一來，王永慶的米既賣的快又口碑好，生意自然蒸蒸日上。更重要的是，所謂物美價廉和顧客導向的經營策略，也就由此在他的心中扎下了根，尤其建立"顧客檔案"的做法，對台塑後來的"表單化"經營管理方式發揮關鍵性的啟發作用。
 
(在"總是先打聽好客戶領薪的日子，然後在次日登門收帳"，發話者歸納為財務，個人覺得有點好笑。)
 
　　在當時，零售業自然是利潤微薄，送一斗米只賺一分錢，發展空間相當有限。有一次在深夜兩點鐘，外面下著雨，一家客棧的廚師跑到米店敲門，要求立刻送一斗米過去。王永慶立刻從被窩裡爬起來，隨便往身上披了個粗麻袋布就跑出去送米，回來後全身已經被雨淋濕了，凍的他瑟瑟發抖。
 
　　這次經歷史王永慶意識到，雖然自己已經有了相當多的固定顧客，但若要想多賺錢就要向上游發展，自己碾米做批發業務。因為他發現，越往上游的廠商就越少，競爭也就越小。於是在第二年，他利用父親借來的200元，開設了自己的碾米廠。
 
　　這一套做法也和他後來在石化工業從二次加工做起，先伸向三次加工，然後再放棄下游只專注中游，最後又向上游發展有異曲同工之妙。從賣米到碾米，就像是從產業下游到中游一樣，儘管米業的產業鏈很短且所需資金不大，但與經營石化企業的道理卻大同小異。在全球的企業中，大多數第一代創業者也都是如此，不僅早年的悟性高，也比同齡人更加勤奮好學。