云子

最近過濾一些體質好(長期低負債高RoE)的公司，

發現一些共通點：都是基本需求的公司。

就算是電子相關，也是蠻上游蠻普遍需求的公司。

就像博大這個做軟硬體週邊及電源供應器，

或是上福做印表機零件的。

只要有需求便持續存在業績。

就差像東隆五金這樣高技術門檻的"公司護城河"。

依著巴菲特的選股原則走，是越來越能體會其中的道理。

還在公司重整成功的陶醉中，馬上又Google到2908特力從匯豐手中把東隆給搶走。

還真是有夠戲劇化的說。

雖然特力的財報不會很亮眼，但特力的通路加上東隆的製鎖技術應該是個不錯的組合。

所以說東隆還是值得考慮的。

原文網址:
http://www.iclubs.com.tw/cgi/root/editor_article/read.cgi?class_dir=08&article_file=1069064079

十月十六日，在台灣企業獎的頒獎典禮主桌上，一個令媒體感到陌生的年輕面孔，被安排坐在富邦集團副總裁蔡明忠和東森集團總裁王令麟之間。面對此起彼落的鎂光燈，稍顯侷促不安。他就是獲頒傑出青年企業家獎的東隆五金副董兼總經理，也是讓東隆五金起死回生的操盤手」」陳伯昌。
民國八十七年，世界前三大、國內第一大專業製鎖商東隆五金發生八十八億元掏空案、負債更高達六十二億元，一夕間從績優股變成人人避之唯恐不及的地雷股。
今年三十八歲的陳伯昌，當時是匯豐投資的董事，匯豐則是東隆的債權銀行之一，他花了整整一年的時間瞭解製鎖產業後，民國九十年遊說匯豐投資，代表銀行及新光、中租迪和等法人對東隆五金進行二十二億元現金增資，並全面收購東隆五金；九十一年初，邀請專業經理人、前中鋼董事長王鍾渝接任東隆五金董事長，一步步啟動東隆五金的重整計畫。
今年底，東隆五金將只剩下十八億元債務，負債比可望由逾九成，下滑至五成，呈現淨負債對淨值一比一的健康營運狀況。
而且年底辦理先減資再增資方案後，更使東隆五金今年每股稅後盈餘可望飆升到五．一元。短短兩年內，陳伯昌便帶領東隆五金走出困境，成為國內製造業首宗企業重整成功\案例。這其中有什麼寶貴的啟示？
‧ 第一堂課：
　重整，一切計畫法律背書
陳伯昌指出，匯豐銀行的債權其實只占東隆五金的五％。掏空案後，重整人委員會取代舊的董事會，找了律師、財務顧問擬重整計畫，並讓債權銀行通過重整計畫，送到法院批准後生效，陳伯昌才來看這個投資案。「不然我不知道債權有多少，也沒有重整計畫的保障，錢一進來可能就通通被債權銀行拿走了！」
依據法院批准的七年還債計畫，陳伯昌拿到增資的錢，可以優先給公司營運用，再慢慢還債。「現在台灣很多重整企業搞不清楚狀況，重整計畫沒有合理的制訂，投資人錢就不敢進來，公司的體質便一直不斷地消耗到死，很可惜！」
當時陳伯昌敢建議匯豐投資東隆五金，他表示，主要是製鎖這一行還是有厚利可圖。
當初匯豐收購百分之百的股權價值是二十四億元，一年保守賺三億元，十五倍的本益比的話，是四十五億元，成本才二十四億元，所以有二十億元可賺。「這個行業因為產品週期性長，不需要花什麼錢在資本設備投資，所以現金流很好；不像高科技公司，賺的錢還要一直投入設備裡。這個投資實在很划算！」他說。
‧ 第二堂課：
　管理，成也在人敗也在人
陳伯昌說，當時要投資前必須確保兩件事，一是除非是拿到絕對的經營權，否則一毛錢都不要投資，因為需要整頓改革，一定要有集權、穩定的環境；如果只做少數股權投資，風險更大。所以他才建議公司，乾脆全部買下東隆五金。第二件事，就是前任經營者必須離開，不會繼續影響公司。
但東隆五金過去是家族式領導，沒有培養專業經理人接班，重整牽涉到法律、金融財務，又有時間壓力，陳伯昌只好自己下場，「我是從快樂的投資人，變成辛苦的投資人和企業家！」
一開始陳伯昌便決定金融和財務他自己來，結合王鍾渝經營領導的能力，再引進法律等專業代表。雖然陳伯昌來自外商，卻很尊重東隆原有的人才與企業文化，沒有大量引進空降部隊，讓東隆的團隊士氣繼續保留是很重要的成功因素。
接手東隆半年後，陳伯昌開始動手，調整組織，將六個廠併成二個廠。二十個部門合併成十三個部門，經理級以上的幹部調動了二十五個人，約占一成人力。
七月一日調整完人事組織，下半年的毛利率就從二成跳到二成五，逐年攀升至如今的三成五。以前東隆的年終獎金跟績效沒什麼關係，現在，也慢慢改成績效導向，一改過去家族企業人治色彩。
「東隆五金找對了關鍵人物！」元大投信基金經理人林冠和指出，東隆五金是敗也在人、成也在人的企業啟示錄。過去東隆五金最大問題在於人謀不臧，其餘技術、規模、市場都是最好的；能夠重整成功，除了背後金主匯豐投資全力支持，便完全仰賴深諳財務工具的陳伯昌，及擅長經營管理的王鍾渝。
民國九十年，陳伯昌接手東隆五金之後，花了半年時間觀察公司，但公司仍持續虧錢，毛利率從三成五繼續掉到二成。
‧ 第三堂課：
　財務，抓緊現金才有機會
「虧錢公司不會馬上死，但沒有現金公司一定會馬上死。所以當務之急便是嚴格控管現金。」陳伯昌要求依據訂單生產、降低存貨，結果工廠作業員「三做四休睏」。由於很少開工，公司倒閉謠傳不斷，陳伯昌曾經請資訊部去買一台二、三萬元的個人電腦，結果全嘉義市居然沒人敢賣他們電腦，因為怕收不到貨款！
其實那時東隆五金帳上還有十八億現金躺在銀行裡，「局勢不穩的時候，我寧可先收緊，只有按照重整計畫花錢才是上策！」陳伯昌好氣又好笑地說。因為需要掌握現金，陳伯昌還賣了高雄、台中的二棟大樓閒置資產，拿到三億元現金。在東隆五金服務十八年的生管資深經理鄭文良表示，陳伯昌相當節儉，每回到嘉義工廠，都是住在會議室改裝成的「雅房宿舍」，一晚兩千元的中信飯店也捨不得住。
為了找回流失的國外客戶，即使到現在，陳伯昌和王鍾渝兩個人扛著樣品，像推銷員一樣到美國出差，也只坐經濟艙；到美國後，常常是王鍾渝開車，陳伯昌負責看地圖指路。今年八月底，兩人去美國出差，晚上錯過班機，也不去住旅館，就在機場苦等，搭半夜的飛機，省了一晚的飯店住宿費。「這些錢，不是東隆花不起，而是要有危機意識，現在花每一毛錢都要慎重。」陳伯昌嚴肅地說。
政大教授賴士葆認為，東隆五金重整成功，給金融界的一課在於，國內銀行界普遍都「晴天張傘、雨天收傘」，很要不得，應該放棄過去只靠存放款利差賺錢的心態，加強投資評估團隊；遇到亟待資金挹注、重整的企業，應該看重整企業的經營團隊，其實有不少還是值得銀行界支持的。
「如果金融界敢再往前走一步，配合政府在法令上的修改，我相信台灣有很多人才可以把更多公司救起來，會有更多的東隆五金！」陳伯昌感慨的說。其實只要銀行花心思評估，仍然會有很多值得銀行丟出救生圈的公司，東隆五金就是一個銀行、投資人、員工全贏的範例。

 

原文網址:
http://www.epochtimes.com/b5/6/3/14/n1253667.htm

東隆五金東山再起 王鍾渝陳伯昌奠基石

--------------------------------------------------------------------------------

【大紀元3月14日報導】(中央社記者張良知台北十四日電)曾為世界前三大、台灣第一大製鎖廠的東隆五金，本月23日將由「管理股票」轉為一般類股重新掛牌，成為類別台灣改地方上市公司重整成功並重新掛牌首例。而扛起重整重擔的匯豐集團旗下直接投資公司代表陳伯昌，及獲力邀接任董事長的前中鋼董事長王鍾渝，則為東隆五金奠立「東山再起」的基石。
全球知名製鎖大廠東隆五金於1998年9月爆發大股東鉅額掏空案，並在2000年初經法院裁定重整計畫。在歷經2年的減資及改善財務結構等過程後，東隆五金於2003年即繳出營收14.4億元，稅後淨利2.63億元，每股稅後盈餘4.3元的佳績；2005年營收則逾20億元，年成長率15%，而每股淨值亦由2001年的負1.19元提升至目前的14元以上。

東隆五金預計在本月15日召開法人說明會，並在23日重新掛牌，創下台灣第一家企業重整成功並重新掛牌的首例，也是企業浴火重生的典型代表。

東隆五金的前身是由范耀琦、范耀鑫、范耀彬三兄弟於1954年創立的東興加工廠，1969年改名為東隆五金工廠，並於1994年11月股票上市。至1998年資本額已達30億元規模，員工人數約1200人，是台灣最大的專業門鎖製造廠，專營喇叭鎖等各式門鎖的產製銷售，除了包括EZSET、堡士、幸福等自有品牌外，並為美國、澳洲及日本等客戶OEM代工。

由於東隆五金注重產品研發升級，擁有專利技術達120餘項，因此在經營規模持續擴充下，建立了與客戶及供應商長久共榮的穩固關係，並擁有世界級的研發能力與稱霸亞洲的生產規模。

儘管東隆五金過去在製鎖本業上的技術及成就，受到產業界正面的肯定。不過創始人范耀琦、范耀鑫及范耀彬間的心結，再加上經營理念不合，使得當時任職總經理的第二代范芳源與范芳魁兄弟引進市場派與國民黨旗下投資機構的資金，在1996年5月董監改選中，一舉排除叔伯范耀琦、范耀彬勢力，取得經營主導權。

隨著范芳源、范芳魁兄弟取得經營權，亦開始大舉進行擴張信用的投資行為，從專業的喇叭鎖製造商，跨足營建、航太等事業領域。

此外，范氏兄弟並利用東泰、東華等投資公司替母公司股價護盤，再向金融機構質押借錢，由東隆五金背書保證；而東隆亦透過海外子公司發行債券，募集的資金用來操作衍生性金融商品或再投入股市，取得如景泰、駿達等其他上市上櫃公司大量股權或經營權。

受到1998年爆發東南亞金融風暴，國內股市榮景不再，再加上東隆五金多角化投資效益不彰，房地產、股票遭嚴重套牢。而在大股東、母子公司資金連環套下，9月爆發鉅額違約交割案。總經理范芳魁跳票後留下逾百億元的銀行貸款，債權銀行家數高達35家，使東隆五金從台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，在短短幾年內全部被掏空，於業界長年建立的良好信譽亦付諸流水。

在1998年9月東隆五金爆發88億元鉅額掏空案，經過近9個月的偵辦後，台北地方法院於1999年6月宣判范芳魁因業務侵占、違約不履行交割等罪判有期徒刑8年，范芳源則判刑3年。東隆五金並因而下市轉列為店頭市場管理股票，但因東隆五金仍有本業上的經營價值，因此在爆發財務危機事件後，仍獲銀行團支持繼續營運，向法院提出重整申請，並獲法院裁定重整，在工業局的支持下逐步實現其重整計劃。

2000年1月法院裁定重整計畫後，當年10月匯豐集團直接投資公司董事陳伯昌協調新光人壽、中租迪和等國內外法人，募集22億元資金，透過英屬開曼群島商宏偉實業、精確設備、盛業五金等外資企業持有多數股權，成為持有72%股權的最大股東，重整計畫才正式展開。

當時匯豐集團旗下負責亞太地區放款的匯豐銀行，對東隆五金的債權只有3億元的無擔保債權，可是由於匯豐集團體系中屬於投資銀行部門的匯豐直接投資公司董事陳伯昌，評估亞洲及美國的製鎖公司後，發現製鎖是一個成熟而穩定的市場，再加上東隆五金所擁有的技術人才及專利技術，仍是一家值得投資的公司。因此匯豐集團乃由直接投資公司全力介入東隆五金的重整。

身為匯豐銀行直接投資公司董事代表人的陳伯昌認為，「沒有穩固的股權，就沒有穩定的經營權」，因此匯豐藉重整程序取得股權的絕對優勢；此外，為了重整改革及減少內耗，亦要求東隆五金舊的經營團隊全部退出，減少對新經營者的干擾及阻礙。回想起來，陳伯昌亦認為，范氏家族勢力不再介入經營且全力配合重整計畫，是東隆五金重整成功的關鍵之一。

至於另一個關鍵，則是陳伯昌邀請當時任職中鋼董事長、在國際鋼鐵市場享有聲譽的王鍾渝擔任東隆五金重整監督人，而政黨輪替後，王鍾渝在2001年5月卸下中鋼董事長一職，經陳伯昌再三邀請，同意由東隆五金重整監督人改任董事長。而王鍾渝、陳伯昌再加上被譽為東隆五金重整「三大護法」之一的理律法律事務所顧問林秀玲，組成東隆五金新經營團隊，攜手打造浴火重生的東隆五金。

從東隆五金的重整成功歷程來看，除了本業上擁有逾百項的製鎖專利技術，以及多年品牌形象打下的基礎外，最重要的扛起重整重擔的匯豐集團旗下直接投資公司代表陳伯昌，及後來獲力邀接任董事長的前中鋼董事長王鍾渝，不僅共同為公司體質改造、業務打拼，更為東隆五金成功打造「東山再起」的基石。

東隆五金的成功改造，亦讓企業界對陳伯昌獲得第一屆台灣企業獎 (青年企業家獎)感到實至名歸。東隆五金也從一家原本面臨財務危機、列入管理股票的公司，正式脫胎換骨、浴火重生，從過去家族事業蛻變成專業經理人領導經營的國際型企業，並成為台股中重整成功再重新掛牌的首例。

3/14/2006 9:50:16 AM